• НАБОР НОВЫХ СЛУШАТЕЛЕЙ

    на программу МВА "Топ-менеджер" (специализация "Маркетинг")
    начало занятий на вечерней форме обучения ежегодно с октября,
    начало занятий на модульной форме обучения ежегодно с ноября;

    на программу профессиональной переподготовки "Маркетинг"
    вечерняя форма обучения стартует ежегодно в сентябре (1 поток) и в марте (2 поток), начало занятий на модульной форме обучения ежегодно в ноябре.

    Ждем всех желающих!

     

     


    Отличная новость!

    Поздравляем всех сотрудников нашего Центра, преподавателей и слушателей программы МВА "Топ-менеджер" (специализация "Маркетинг") с получением международной аккредитации на 5 лет!

    Аккредитация проводилась в течение всего текущего года международным агентством по обеспечению и поддержанию качества образования FIBAA на основании международных критериев качества и стандартов оценки и в соответствии с принципами Болонской Декларации.

     



    приглашаем записываться на очередные мастер-классы 5 и 27 апреля:

    Дмитрий Коноплянский, генеральный директор консалтинговой компании "Алгоритм", эксперт, бизнес-тренер и бизнес-консультант

    Тема 5 апреля: «Эмоциональный интеллект»

    Тема 27 апреля: "Управление конфликтами"


    Для выпускников запись на наши Мастер-классы по телефонам
    (495) 434-9504, 434-9115;

    записаться по электронной почте



     

    в декабре 2018 года нашему Центру - 26 лет!

    Наш Центр - самый первый, самый старый и самый опытный Центр в Президентской Академии

     

     


     

    Следите за нашими проектами для слушателей и выпускников в разделе "Планируемые мастер - классы" Все мероприятия уже распланированы до конца учебного года! Записывайтесь и приезжайте! просьба обратить внимание на то, для кого предназначен тот или иной мастер-класс: на тренинги и мастер-классы с пометкой "только для слушателей" записи нет




    В разделе "Наше видео" выложены мастер-классы. Заходите посмотреть!



    Читайте новые статьи Директора Центра "Бизнес и маркетинг" И.В.Сапрыкина в разделе Публикации



    У нас большое пополнение в разделе "Фото- видеоматериалы": смотрите встречи с Комиссаровым А.Г., Охлобыстиным И.И., Валуевым Н.С., Пепеляевым И.Е., Торшиным А.П., Журовой С.С., Куликовым Р.Б. и другие проведенные мастер-классы.




    По итогам рейтингования лучших российских программ МВА-2010 наша программа «МВА-Маркетинг» (старое название программы МВА "Топ-менеджер" (специализация "Маркетинг")) признана лучшей из всех МВА-программ АНХ при Правительстве РФ и заняла четвертое место среди всех программ 25 лучших бизнес-школ РоссииЧитать далее...



    По итогам опроса Гильдией маркетологов 499 экспертов из 44 городов России, мы заняли 2-е место в номинации "Лучший вуз по программам второго высшего и дополнительного образования по маркетингу в 2010-м году", солидно опередив МГУ и немного уступив ГУ-ВШЭ!

     

     
  • Благодарим наших партнеров

    руководителей Совета Федерации РФ, Государственной Думы РФ, Правительства Москвы, а также - топ-менеджеров компаний "Ростелеком", "Мегафон", "МТС", "AUDI RUSSIA", "АвтоВАЗ", "Х5 Retail Group", "Евросеть", "Адамас", "Седьмой Континент", "Хоум Кредит", ИД "Комсомольская правда", "DNC COSMETICS LTD", "SPLAT", "UMG", "Cirque du Soleil Rus", "AMEDIA", "Русагро", "Санрайз тур", "Айсберри", "Дымов", "Биосфера", певицу Варвару и руководителей Организационного комитета XXII Олимпийских Зимних Игр и XI Паралимпийских Зимних Игр 2014 года в городе Сочи - за практическую помощь в организации учебного процесса, в подготовке заданий, в проведении Мастер-классов и в работе комиссий!  
На главную Интервью и публикации Статьи Как создать компанию будущего, в которой хочется работать // Игорь Сапрыкин, директор Центра "Бизнес и маркетинг" ФИММ РАНХиГС

Как создать компанию будущего, в которой хочется работать // Игорь Сапрыкин, директор Центра "Бизнес и маркетинг" ФИММ РАНХиГС

Модели управления в компаниях устарели, и люди уже не хотят работать в офисах. Фиксированному графику и гарантированной зарплате они предпочитают стабильную свободу. Они меняют успешную карьеру на «фриланс», уезжают «искать себя» в другие страны. Их уже мало привлекают высокие бонусы, солидные социальные пакеты и развивающие тренинги.

 

 

 

Их всё больше интересует удаленная работа и гибкий график. Поэтому предложение свободы позволит привлечь на работу в компанию хороших специалистов.

Но отказаться от тотального контроля руководители пока не готовы.

Многие из них не понимают, что прежние организационные модели уже не отвечают потребностям сотрудников. Если в 90-х было важно найти постоянную работу на долгие годы, то сейчас это не работает. Наличие новых возможностей дает сотруднику больше свободы выбора, поэтому им уже не страшно уходить из компании и пробовать новое. Ради этого они могут пожертвовать зарплатой и уйти туда, где платят меньше, но есть хорошая перспектива.

Но не все сотрудники могут легко преодолеть «рабскую психологию».

И если сотрудник показывает слабость и не умеет говорить «нет», его сразу же загружают дополнительной работой, не связанной с должностными обязанностями. В таких организациях действуют неписаные правила: «Я наглее, поэтому ты будешь выполнять обязанности, которые я не хочу выполнять», «Если будешь сопротивляться, тебя уволят». Вся работа строится вокруг авторитарного лидера. Сотрудники таких, как правило, консервативных организационных структур, следуют строгой субординации, приказам и планам, которые не обсуждаются.

Если сотрудник имеет повышенные амбиции и желание добиваться карьерных целей, то он вступает в конкурентную борьбу как внутри компании, так и во внешней среде.

И тогда он выбирает и принимает для себя ту компанию, в которой есть четкая иерархия, подчинение внутренним правилам, планирование «сверху–вниз», поощрение личной ответственности, новаторство и карьерный рост. Его цель - материальное благосостояние.

Но компания будущего – это уже не машина, и даже не семья, а живой организм, развивающийся в сторону большей целостности, сложности и разумности, что открывает новые перспективы. В таких компаниях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения, стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу.

Для таких компаний личные отношения внутри ценнее результата, а польза для общества важнее личной выгоды. Более того, в таких компаниях, личные отношения внутри коллектива выше целей компании - победить конкурентов.

Всё это следствие того, что сотрудники устали от тотального контроля руководства, внутренней конкуренции и больше не хотят заниматься бессмысленной деятельностью.

При этом, они могут быть эффективными, не боятся совершать ошибки и исправлять их, и готовы делать всё максимально-возможное, ради целей компании. И у них есть желание конкурировать с внешними компаниями и стремление быть командой.

Деятельность такой компании будущего основана на контролируемом самоуправлении.

В самоуправляющихся командах руководитель - не контролер, а наставник, который обучает, дает рекомендации, использует внутреннее консультирование с участием всей команды.

При реализации своих проектов, сотрудники имеют право принимать решения и определять необходимые ресурсы. Им не нужен руководитель, чтобы их мотивировать и вдохновлять. В итоге, их деятельность становится осмысленной и эффективной.

В такой компании, сотрудники сами контролируют процесс выполнения своих обязанностей, планируют свою работу, помогают коллегам и обучают новых сотрудников. При этом они тратят на работу меньше времени, чем сотрудники других компаний. Сотрудники могут позволить себе и неформальное общение с клиентами, что не поощряется в других компаниях.

Сотрудники коллегиально определяют размер ежемесячной оплаты труда каждого, а также, в зависимости от сложности обязанностей, распределяют дополнительное вознаграждение.

В таких компаниях нет должностных инструкций, как и самих должностей. Обязанности, без длительных обсуждений, перераспределяются внутри коллектива в рабочем порядке.

Такие компании стремятся к своей целостности. Личные комплексы и особенности каждого отходят на второй план только тогда, когда сотрудники раскрываются, доверяют и поддерживают друг друга, и выполняют свою работу ради общей цели компании.

У руководителей таких компаний нет статусных кабинетов. Сотрудники оформляют свой офис так, как считают нужным. В особых, личных ситуациях, по согласованию с коллегами, некоторые, решаются приводить в офис детей и животных. Опыт показывает, что общение с такими гостями умиротворяет и объединяет коллег. В таких компаниях также практикуются обучающие тренинги и семинары, и сотрудники сами выбирают, в каких из них им участвовать.

Собеседование при приеме на работу сотрудники компании проводят сами. Они же потом помогают новому сотруднику адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новому коллеге разобраться с поставленными задачами.

Стратегия в такой компании не навязывается руководством, а появляется в процессе ее деятельности естественным путем. Каждый понимает, что он делает и зачем.

Для руководства прибыль перестает быть целью, главное - результат эффективной совместной работы, чтобы сделать мир лучше. В таких компаниях поощряется сокращение потребления, увеличение срока службы, повторное использование, переработка отходов.

Такие компании даже демонстрируют высокие показатели роста. И это объяснимо, так как покупатели хотят быть частью глобальной цели. Так, отказавшись от упаковки, которую выбрасывают, загрязняя окружающую среду, руководство может ожидать снижения прибыли. Но продажи растут, так как без упаковки товар лучше видно.

Таким образом, стремясь не заработать больше, а изменить мир к лучшему, компании выигрывают, как бы неожиданно это ни звучало. В этом случае, цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

Создать такую компанию можно в любой сфере деятельности, главное – желание ее собственников и руководства, которым надо отказаться от использования традиционных методов контроля, принять инновационные взгляды инициаторов изменений и возглавить процесс. Создать такую организацию может только решительный руководитель, готовый меняться.

В основном, глава такой компании сохраняет только обязанность традиционного руководителя - представлять компанию во внешнем мире, так как заказчики, поставщики и надзорные органы хотят общаться только с «первым лицом».

Эта модель компании только набирает силу. Поэтому нужно быть готовым к тому, что методы ее деятельности сочтут странными. Хотя дружественная атмосфера и привлечет в компанию хороших специалистов и выделит ее среди конкурентов на рынке.

Для многих, такая модель пока выглядит утопично и не очень убедительно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.

Компания, стремясь к совершенству, может взять лучшее из этой модели будущего.

Очевидно, что сотрудники компании легко примут внутреннее консультирование и быстро поймут, что каждый из них сможет принять решение, проконсультировавшись с теми, кто обладает опытом и знаниями. Отработав приемлемый механизм решения конфликтов в коллективе, можно будет их заранее и умело предотвращать. Так, например, за неуважение коллег и распространение сплетен, «невзирая на лица». вполне может последовать серьезное наказание.

Компании также необходимо разработать процедуру приема и адаптации новых сотрудников, чтобы они могли показать все свои профессиональные таланты на новом месте.

Так, наставник-проводник, назначенный компанией, всегда оперативно подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы, и расскажет о правилах компании.

Компания может отказаться от формальностей и не заставлять сотрудников соблюдать строгие правила и «дресс-код». Не стоит требовать от них отсиживать на рабочем месте, если работа уже выполнена. Вполне можно отказаться от частых и длительных совещаний.

Важно чаще напоминать сотрудникам о цели компании. Чем чаще они о ней слышат, тем больше желание ей следовать и соотносить с ней все принимаемые решения.

Компания должна стремиться к тому, чтобы освободиться от политиканства, бюрократии и внутрикорпоративной борьбы, а ее сотрудники - от стресса, чувства негодования и апатии.

Используемые организационные модели давно устарели и нужны серьезные изменения. Потребители уже хотят получать не только продукт или услугу, но и видеть за ними добавленную стоимость, дополнительный смысл, хотят пережить эмоцию - установить дружеские и полезные отношения, получить удовольствие от общения.

Именно поэтому, сейчас компаниям важно так строить корпоративную культуру, чтобы иметь возможность давать дополнительный смысл своим клиентам и сотрудникам.

Но не каждый сможет создать компанию, как единый живой организм. Это по силам предпринимателям, которые способны наполнить собственное дело смыслом, повлиять на общество и судьбы людей, помогая им раскрываться и изменить свою жизнь.

В основе деятельности саморегулируемой компании - высокий уровень доверия между сотрудниками. Это важно, так как в такой компании решения делегируются на оперативный уровень - тем, кто работает с клиентами и знает рынок.

А если проблемы передаются выше, то по пути теряется связь с реальностью, так как вышестоящие менеджеры не знают их особенностей также хорошо, как исполнители.

Для эффективной деятельности такой компании особенно важны компетентность, ответственность, надёжность и вовлеченность сотрудников, а также их уверенность в своих силах, возможность реализовать интеллектуальный и личностный потенциал.

Сотрудник, пришедший работать в компанию с высоким уровнем доверия, может быть внутренне не готов к высокой степени свободы и ответственности. Если его приняли в компанию, то это уже проблема руководителя. Ведь именно видение руководителя транслируется во внешнюю среду, и воспринимается близкими по духу профессионалами.

В такой компании большое внимание должно уделяться анализу личностных характеристик сотрудников. Время, потраченное на поиск и отбор грамотных специалистов, впоследствии экономит время, которое было бы потрачено на исправление ситуации. Кандидату можно дать возможность короткое время поработать в компании, чтобы по итогам работы принять решение.

Сотрудники, нацеленные на сотрудничество, сотворчество и созидание, раскрывая свой талант, продолжают расти. Руководитель должен видеть нового сотрудника таким, каким он может стать в будущем. Компания помогает новому сотруднику стать таковым.

Если выбор сотрудника был ошибочным, то с ним надо вовремя расставаться. Не стоит мучить того, кто понял, что выбрал неверный путь. Удерживая такого сотрудника, руководитель его тормозит, так как за это время он мог бы найти другое занятие и был бы там успешен.

Руководитель использует правило - принимай долго, увольняй быстро. Давая сотруднику очередной шанс, руководитель проявляет малодушие, боится взять на себя ответственность, отчетливо понимая, что на его место нужно искать нового сотрудника.

Если направления интересов руководителя и сотрудника больше не совпадают, то это значит, что последний перестал развиваться, и больше не может занимать место в компании.

Во внутреннем взаимодействии, такая компания должна отказаться от позиции силы и страха, и не требовать от сотрудника раскрытия потенциала. Важно дать ему возможность учиться у коллег всех уровней и учить других, чтобы интеллектуально и эмоционально обогащать друг друга. В такой компании нет давления и диктата руководства и постановка любой задачи - не директива, а совместное размышление. Поработав в такой компании, мало кто захотел бы вернуться в традиционную организацию.

Для обеспечения эффективной коммуникации важно грамотное руководство, которое создаст внутри компании нужную среду, где сможет раскрыться потенциал сотрудников. Это самая сложная задача для руководителя, так как надо договориться со всеми сотрудниками и доступно донести до них свое видение бизнеса, цели и ценности, которые понимаются на уровне ощущения. Задача руководителя – успешно управлять ими.

Чтобы был эффект и внешний резонанс, внутри компании должна быть заметная активность, напряжение деятельности, высокая частота инициатив и поток серьезных достижений.

В большинстве компаний управление имеет определённую иерархию, а не осуществляется с помощью самоорганизующихся команд. Но пришло время для внедрения управления без иерархии и менеджеров, основанного на принципах децентрализации, в соответствии с которыми сотрудник имеет право принимать решения.

Если кому-то не нравится принятое решение, всегда можно всем собраться и обсудить его.

Изменения меняют и людей, так как им приходится делать всё выше своих сил и возможностей, что позволяет им проживать полноценную, осмысленную и полезную жизнь.

В основе этих изменений - внутренние желания людей, а в перспективе - формирование нового восприятия обществом понятия «бизнес». Будут существовать и традиционные компании. Но новые компании займут в обществе главное место. Там, где есть креатив, раскрываются таланты, появляется больше свободы и добавленной стоимости, а значит, большая доля рынка и большие доходы. В итоге выиграют те компании, которые используют гениальность и трудолюбие сотрудников. И серое и бездушное офисное помещение, работа в котором всегда организована строго определенным способом, должна превратиться в неформальное и гостеприимное место. Такие компании должны строиться по принципу - меньше начальства, больше свободы.

Но когда компании вводят самоуправление, сотрудники часто бывают этим недовольны.

Плохой кандидат в сотрудники - недовольный, нечестный, недоверяющий, обвиняющий во всем других, нежелающий брать на себя ответственность. Он ждет, когда ему скажут что делать, он негибок, и часто отказывается выполнять порученные задания.

В разработке у компании может находиться несколько новых проектов и взяться за их реализацию может любой сотрудник. Успеха можно добиться тогда, когда сотрудник относится к проектам с позиции владельца компании - заинтересованно и ответственно.

Сотрудники офиса такой компании свободны, как такового графика работы нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им удобно. Кому-то привычнее работать с утра, кому-то с обеда, кому-то вечером. Сотрудники сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает работать. Главное, выполнять KPI, которые сотрудники устанавливают сами друг для друга. В компании действует естественный отбор: те, кто систематически не выполняет установленный KPI, теряет доходы и место в компании.

От качества выполнения KPI зависит доход сотрудника. Каждый сотрудник - это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли. Так у менеджера по продажам вообще может не быть фиксированного оклада, и весь его доход может зависеть только от объема продаж. Если по объективным причинам он не будет показывать требуемых результатов, то ему может быть установлен небольшой оклад.

Конечно, этот подход устраивает не всех, и кто не согласен, уходит из компании.

Обмен информацией в компании, как и обсуждение проблем и конфликтов, в такой компании проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров и на совещаниях. Связанные между собой отделы на совещаниях обсуждают свои ожидания от коллег. Когда в компании работает несколько тысяч человек, организовать демократические институты - непростая задача. Но, главное, что освободившись от приказов сверху, сотрудники начинают работать эффективнее.

Если в традиционных компаниях пытаются сплотить сотрудников с помощью корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в новых компаниях сотрудники сами выбирают, как работать и отдыхать. Кроме того, общаясь и доверяя друг другу, они могут поделиться своими чувствами и эмоциями и получить необходимую поддержку. Но, увы, работать по совести с бессовестными людьми бывает сложно – очень часто они играют на доверии.

По таким правилам могут жить далеко не все компании, самоуправление плохо внедряется по инициативе руководства. Такую модель, скорее всего, нужно внедрять на самом старте бизнес-проекта. Владелец такой компании должен рассказать сотрудникам о достоинствах этой модели и придерживаться ее принципов с самого начала. Часть сотрудников работают внутри компании как частные предприниматели - пользуются неограниченными правами, гибким графиком и формируют свой доход самостоятельно. Возможно, первое время часть сотрудников может оставаться на позициях подчиненных и исполнителей. В некоторых сферах деятельности создать такую модель в чистом виде пока сложно. Так, например, в банках есть отделы, которые должны работать полный рабочий день - иначе просто не смогут выполнять свои функции. Вводить для них свободный график нерационально. Зато самоуправление хорошо работает в творческих сферах, например, подходит для команд, создающих новые услуги, IТ-разработчиков.

На такую систему управления большинство компаний в странах с развитой экономикой перейдут в ближайшем будущем. Для России она вообще характерна, так как наша культура строится как раз на работе по совести, поэтому эта теория точно будет работать в наших условиях.

Желаю всем всего самого доброго и новых профессиональных побед!

 

 

Контакты:

Данный адрес e-mail защищен от спам-ботов, Вам необходимо включить Javascript для его просмотра. ,

facebook.com/IgorV.Saprykin,

twitter.com/Igor_Saprykin,

vk.com/ivsaprykin

 

 

Статья размещена на сайтах ведущих российских интернет-сообществ

 

E-xecutive.ru, Professionali.ru, Marketingpeople.ru, Sostav.ru и др.

Здравствуйте, уважаемые коллеги!

Сообщаем вам, что набор на наши программы временно приостановлен
По вопросам обучения на программах профессиональной переподготовки и МВА по направлению "Маркетинг" просьба обращаться по телефонам
8(495)434-32-16, 8(495)434-26-39; 8(495)434-23-15; 8(495)433-25-80;
E-mail: pnm@ranepa.ru; umkazarinov@ranepa.ru
Центр «Бизнес и маркетинг»